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失败没什么,不懂得反思才真失败

发布时间:2020-10-14 14:29:15

长期以来,成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示,31%的调查对象认为,规避风险是创新的一大障碍。对此,高管们心知肚明。

一方面,他们承认失败有意义。如 3M公司的传奇领袖威廉·麦克奈特(William McKnight)所讲,“本着冒险和挑战精神才能完成最好和最难的工作;错误肯定会犯。”皮克斯(Pixar)总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)持相似观点,他说:“错误不一定是坏事,或者说,根本就不是坏事。错误是尝试新事物的必然后果,应该被视为宝贵经验。”

另一方面,预算、资源配置和风险控制的管理流程是基于可预测性和效率而创建,高管则通过展现掌控能力获得晋升。所以即使人们明知自己会失败,并且应该失败,也还是竭尽全力避免失败。

有个办法可以解决这一难题:从失败中大力攫取价值,之后评估并提高失败回报率,使效益提高,成本得到控制。

失败回报率的分母是你对活动投入的资源。提高回报率的一个方法是减小分母,即将资源投入维持在较低数值。或者你可以先投入少量资源,然后慢慢增加投入量,直至克服重大不确定因素。分子是你从经验中得到的“财富”,包括你收集到的有关客户与市场、你和团队以及公司的信息。增加财富是另一种提高回报率的方法。

我们用10余年时间研究团队和组织动力学,并与10多个领域中的50多家公司合作过。我们的研究发现,当人们采用正确的思维模式时,就能提高失败回报率——具体做法是将项目劣势最小化,优势最大化。有些失败提供了有价值的市场洞见,能够立即产生价值。另一些则带来更多经验,促进个人和组织取得重大进步。

提高组织的失败回报率分三步:第一步,研究失败的项目,并从中收集尽可能多的洞见。第二步,将这些洞见具体化,并在组织内部传播。第三步,做一次企业级调查,确保应对失败的整体策略产生应有的效益。

第一步

从失败中学习

首先,要让人们反思不尽如人意的项目或方案。当然,这并不容易:回顾以往的问题不仅枯燥乏味且极其痛苦。多数人都更愿意花时间向前看,而非向后看。

当事态未按计划进行时,挑战你成见并迫使你做出相应调整的机会就来了。我们建议你阐明自己从项目中学到的以下几方面的情况:客户和市场动态;你所在组织的战略、文化和流程;你和你的团队以及未来趋势。这些洞见当然就是财富。我们还要求你制定一份清单,列出相关成本,包括项目在时间和金钱方面的直接成本、外部成本(比如声誉)和内部直接成本(例如过度消耗了管理者的注意力)。

我们以英国一家日报为例,具体说明反思失败的方法。几年前,该公司CEO让手下一名年轻有为的编辑与营销、设计和技术部门的同事合作,将报纸以小开本形式出版并在客户中进行测试。实验带来两大重要发现:1)不管接受市场调研的人怎么说,他们依旧偏爱传统的大开本报纸或者数字替代品。2)跨部门的小团队是开发新产品的有效方式。

但最大的收获可能是个人的。因为负责领导团队的年轻编辑觉得自己失败了,所以换了一份工作。CEO本可以将此事列入成本表中便不过问,但他认识到自己在这件事上犯了一个重大错误并增长了见识,从而将人员流失转化为一种财富。年轻的编辑“以为自己在开发一个试点项目,而成功就是让项目运行良好。”CEO告诉我们,“但对我而言,那只是个实验,成功意味着我能肯定或否定某个假说。我应该跟他解释得再清楚一些。”CEO公开表示,他为这位编辑的离开承担所有责任,承诺将更清楚地传达自己的想法,并促进一种通过实验来学习的文化。

第二个例子与一家行业内处领先地位的咨询公司有关。它败给声望远不及自己的竞争对手,失去了与政府签订报酬丰厚合同的机会。该公司并未料到自己会遭此劫,但经过一番痛苦反思,参与合同谈判的团队成员提高了失败回报率。

该团队意识到,政府的选择标准与他们之前预想的稍有不同,而对手对竞标注意事项以及与官员合作的理解比他们深刻得多。随着讨论的深入,他们开始得出一些更深刻的见解,比如对标准理解错误的原因是,他们过于自负——只猜想,却不花时间了解政府的需求。此外,公司没让精英员工参与谈判,以为自己的品牌就足够有说服力了。“但事实是,我们对整个流程的重视程度不如对手,导致损失严重。”一位高管评论道。换句话说,这次失败的真正价值是,让高管得知公司需要大力改革应对机会的方式。

我们发现,如果你鼓励人们用以上方式讨论失败项目,谈话就会有意义,能让讨论者回顾自己学到的所有事,反思这些经验如何帮助自己进步以及带来了什么积极效应。

第二步

分享教训

反思个人失败固然有用,但你只有在整个组织内分享学到的教训,才能真正得到回报。如一位高管所讲,“你需要创建一个反思循环系统,让反思进入范围更大的谈话中。”某个业务领域中失败项目带来的信息、想法和机会,只有在员工中相互传播,其效益才能放大。

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